Como chegar a um acordo até mesmo com o oponente mais intratável: as técnicas de Henry Kissinger

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificação: 2024-01-13 02:44

Um trecho do livro sobre como conseguir condições favoráveis para você e fechar qualquer negócio.

Henry Kissinger é ganhador do Prêmio Nobel da Paz e um dos políticos mais influentes do século XX. Como diplomata e especialista em relações internacionais, ele participou ativamente das negociações com a URSS durante a Guerra Fria, forjou relações entre os Estados Unidos e a RPC e desempenhou um papel importante no fim da Guerra do Vietnã.

No livro “A Arte da Negociação Segundo Kissinger. Lessons in High-Level Deal Making , publicado em outubro pelo Azbuka-Atticus Publishing Group, explorando as técnicas e táticas utilizadas por Kissinger. Com base nisso, eles oferecem conselhos práticos sobre como ter sucesso nas negociações, ensinam como escolher o momento certo para fazer concessões e dão conselhos sobre como manter uma boa reputação.

Relacionamento e compreensão

Kissinger é mais frequentemente visto como um grande mestre geopolítico que moveu peças no tabuleiro de xadrez mundial em busca dos interesses americanos como ele os imaginava; portanto, pode ser surpreendente ver a importância que ele atribuiu à construção de relacionamentos pessoais e boa vontade nas negociações. Naturalmente, Kissinger colocou os interesses nacionais acima dos pessoais ou regionais. No entanto, os interesses nacionais estavam longe de tudo.

Kissinger observou: "Muitas vezes há uma espécie de zona cinzenta onde o interesse nacional não é evidente ou controverso." Em tais situações, o valor óbvio da interação pessoal direta com os parceiros vem à tona para Kissinger. O contato direto costuma ser a chave para tudo, "[porque] você pode falar diretamente sobre o que realmente pensa, sobre o que não pode ser transmitido pela rede elétrica".

Construir confiança pode (e vale) a pena.

Kissinger enfatiza que é importante desenvolver e fortalecer as relações antes que surja a necessidade de negociações concretas. Na verdade, enquanto alguém se concentrava no relacionamento com os indivíduos, Kissinger conseguiu criar uma rede grande e diversa, muito mais ampla do que os canais oficiais, e reuniu jornalistas, imprensa, televisão, personalidades culturais e teóricos acadêmicos.

Concordando com o ex-secretário de Estado George Schultz, que enfatizou a importância de “cuidar de um jardim diplomático” para que os relacionamentos floresçam, Kissinger disse: “É muito importante estabelecer um relacionamento antes mesmo de precisar de qualquer coisa, porque um certo grau de respeito é importante em uma negociação. quando se trata deles ou quando ocorre uma crise. Quando o Secretário de Estado vai a algum lugar … às vezes o melhor resultado é que você não alcança resultados, mas entendimento mútuo para o futuro, da próxima vez que vier a este país.” Contatos pessoais constantes entre os gerentes ajudam a estabelecer metas e "manter a máquina de colaboração em funcionamento".

Essa comunicação às vezes é mais eficaz se ocorrer em um ambiente informal, longe dos olhos do público. Ele permite que você explore toda a gama de possibilidades e não dá aos possíveis oponentes políticos e burocráticos tempo para se mobilizar e bloquear iniciativas. Os benefícios do contato pessoal estável às vezes são subestimados, mas podem ter um efeito positivo nas relações dos chefes de Estado. Relacionamentos de confiança permitem que os parceiros se abram uns com os outros, compartilhem informações úteis ou observações. E toda uma rede de relacionamentos se torna ainda mais valiosa em negociações complexas.

Construindo relacionamento com oponentes

Ao construir relacionamentos com o presidente ou um parceiro de negociação, Kissinger pode ser muito charmoso. Explosões de raiva viraram lenda, mas seu estilo pessoal (bem informado, espirituoso, feliz em compartilhar informações e feliz em contar histórias engraçadas, às vezes lisonjeando seus parceiros, cada vez mais famoso) era uma grande vantagem nas negociações.

Trabalhando na biografia de Kissinger e descrevendo seu charme inerente, Walter Isaacson entrevistou alguns dos jornalistas que se encontraram com o político. Um deles comentou:

"[Kissinger] diz o que acha que você quer ouvir e então pede sua opinião, o que é muito lisonjeiro."

Isaacson expande esse pensamento: “Outra tática era a intimidade. Como se um pouco imprudentemente, com total confiança (além disso, nem um nem outro foi inventado), Kissinger compartilhou informações confidenciais e informações privilegiadas. “Sempre parece que ele disse a você 10% a mais do que deveria”, disse Barbara Walters. Na empresa ou em tais comentários, sobre os quais ele sabia de antemão que não seriam tornados públicos, ele podia ser surpreendentemente franco, especialmente quando se tratava de pessoas."

Já sabemos por Winston Lord e Anatoly Dobrynin sobre a eficácia do senso de humor de Kissinger, com a ajuda do qual ele poderia melhorar o clima de negociações, e às vezes desarmá-lo. Kissinger tinha muitos truques e contra-truques engraçados em seu arsenal. Durante a cúpula de Moscou de 1972, a copiadora dos americanos quebrou. “Tendo em mente que a KGB tem uma reputação orwelliana de ser onipresente”, brincou Kissinger, “durante uma reunião no elegante Catherine Hall do Kremlin, perguntei a Gromyko se ele faria algumas cópias para nós se colocássemos nossos documentos contra o lustre. Gromyko, sem pestanejar, respondeu que as câmeras haviam sido instaladas aqui sob os czares; as pessoas podem ser fotografadas com eles, mas documentos - infelizmente”.

Identificação empática com os oponentes em negociação

Vimos mais de uma vez com que consistência e profundidade Kissinger procurou compreender a psicologia e o contexto político de seus oponentes. E esta não foi apenas uma observação calma de fora. Winston Lord, participante de muitas negociações com Kissinger, deixou o seguinte comentário: “Os interlocutores de Kissinger tinham a sensação de que ele entendia o seu ponto de vista, mesmo que ideologicamente estivessem em pólos opostos. Liberal ou conservador - todos achavam que Kissinger pelo menos o compreendia, e talvez até simpatizasse com ele."

Frank Shakespeare, o chefe da Agência de Notícias dos EUA durante a presidência de Nixon, foi mais direto: “Kissinger pode conhecer seis pessoas diferentes, muito inteligentes, educadas, bem informadas, experientes, visões muito diferentes e convencer todos os seis de que o verdadeiro Henry Kissinger é quem fala com cada um deles agora. " Pejorativamente, Kissinger era chamado de "camaleão" que escolhe suas "palavras, ações, piadas e estilo para agradar a qualquer interlocutor". Falando sobre a situação com que estavam lidando, ele escolheu um lado para um lado e outro para o outro."

Claro, para todas as negociações é bastante comum, e freqüentemente útil, destacar diferentes aspectos da situação para diferentes parceiros com diferentes interesses e pontos de vista.

Empatia, uma compreensão profunda dos pontos de vista do outro lado pode melhorar a comunicação, os relacionamentos e o progresso da negociação.

Empatia é um termo complicado. Ao usá-lo, não estamos falando sobre simpatia ou conexão emocional com outra pessoa. Não, estamos nos referindo à demonstração sem julgamento de que o empático entende os pontos de vista de seu parceiro, embora não concorde necessariamente com eles. Se você não exagerar - e se combinar isso com persistência, como vimos com Kissinger em várias ocasiões, da África do Sul à União Soviética, você poderá adquirir uma valiosa habilidade de negociação. Dessa forma, as partes podem sentir que estão sendo ouvidas, ganham um senso de conexão que pode levar o processo adiante.

Empatia ou evasão genuína?

No entanto, essa volatilidade era arriscada. Os associados de Kissinger podem ter suspeitado que ele tinha duas caras, especialmente se notassem inconsistências óbvias. Shimon Peres, que foi duas vezes primeiro-ministro de Israel, comentou em uma conversa particular com Yitzhak Rabin: "Com todo o respeito a Kissinger, devo dizer que de todas as pessoas que conheço, ele é o mais evasivo."

É fácil perder a confiança fazendo declarações falsas ou conflitantes para pessoas diferentes. De acordo com Winston Lord, Kissinger procurou mitigar esse risco. O senhor observou:

“Kissinger era muito bom em falar para públicos diferentes, jogando em diferentes nuances … [Mas], comparando os textos de entrevistas e discursos, ele não poderia ser pego em contradições consigo mesmo”.

Em seu livro, Walter Isaacson citou Shimon Peres: "Se você não ouvisse muito, poderia ter se enganado com o que ele disse … Mas se você ouviu com atenção, ele não estava mentindo." Isaacson argumentou que Kissinger "se esforçou ao máximo para evitar ambivalência aberta e traição", e citou o ex-secretário de Estado: "Posso ter guardado muitos segredos … mas isso não significa que estava mentindo."

Muitos dos parceiros de Kissinger falam positivamente de sua maneira de negociar. O primeiro-ministro britânico James Callaghan discordou de Kissinger de várias maneiras, mas até ele argumentou: "Sua flexibilidade e rapidez mental em alguns círculos deram-lhe a reputação de ser insincero, mas declaro oficialmente: em nossos negócios conjuntos ele nunca me enganou".

Anatoly Dobrynin admitiu: “[Kissinger] pensava de maneira empresarial e não gostava de recorrer à ambigüidade ou evitar problemas específicos. Mais tarde, quando estávamos em negociações sérias, descobri que ele pode levá-lo ao fogo branco, mas, para seu crédito, ele era inteligente e altamente profissional."

Ao tentar entender aqueles com quem negociou, Kissinger tendeu a estabelecer um forte vínculo e relacionamento com eles.

Charme, bajulação, humor foram usados, mas o mais importante, ele procurou se identificar com o outro lado, para mostrar que ele entende os interesses dela e empatiza com o ponto de vista dela.

Essa forma de empatia pode ser um ativo inestimável, mas também pode produzir resultados mistos, dependendo do que busca e como é percebida. Este é exatamente o caso quando a percepção vence a realidade. Mesmo que fatos teimosos gritem literalmente que não há manipulação ou engano, e o parceiro suspeite de algo, o resultado pode ser cautela e suspeita, em vez de confiança e boas relações. O próprio Kissinger enfatizou: “Os mesmos diplomatas se encontram muitas vezes; mas a capacidade de negociar será prejudicada se eles ganharem a reputação de serem evasivos ou trapaceiros."

Sugestões, concessões e "imprecisão construtiva"

Kissinger enfatiza que é importante entender a dinâmica do processo para não se enganar na escolha das táticas. Quase liricamente, ele descreve como o negociador primeiro lida com o vago e intangível, e como os contornos da situação emergem gradualmente: “Negociações difíceis começam como um casamento conspiratório. Os sócios entendem que as formalidades vão acabar logo e é aí que eles realmente se conhecem. Nenhum dos lados pode dizer inicialmente em que ponto a necessidade se transformará em consentimento; quando um desejo abstrato de progresso transborda em pelo menos uma compreensão vaga; que tipo de desentendimento, pelo próprio fato de superá-lo, gerará um sentimento de unidade, e o que o levará a um beco sem saída, após o qual o relacionamento se romperá para sempre. O futuro, felizmente, está escondido de nós, então as partes estão tentando fazer o que nunca ousariam, se soubessem o que vem pela frente."

Kissinger argumenta veementemente que antes de assumir a defesa de seus próprios pontos de vista, interesses ou posições, você deve saber o máximo possível sobre a situação.

Já mostramos o que pode ser aprendido com uma preparação cuidadosa. Kissinger lembrou: “Quase sempre na primeira rodada de novas negociações, eu me engajei na autodidatismo. Nesta fase, via de regra, não apresentei propostas, mas tentei apreender o que não estava expresso em palavras na posição do meu sócio e, a partir daí, alterar tanto o volume como os limites das concessões possíveis."

Ofertas e concessões: como e quando são feitas?

Muitos acreditam que negociações são apenas barganhas, quase como em um bazar: um faz a oferta inicial, maior, enquanto outros aceitam (ou não aceitam). As concessões são feitas lentamente, na esperança de que as partes cheguem a um acordo. No início de sua carreira, e a seguir, refletindo sobre sua experiência, Kissinger tanto elogia quanto critica a forma estereotipada de barganha: “Quando um acordo é entre dois pontos de partida, não faz sentido apresentar propostas moderadas. Com boas técnicas de negociação, o ponto de partida está sempre muito além do desejado. Quanto mais exagerada for a proposta inicial, mais provável será que o que você realmente deseja seja alcançado por meio de um compromisso”.

Com base nesse pensamento, ele alertou para o risco de exigir demais: “Uma tática - muito, muito tradicional - é exigir o máximo imediatamente e, gradualmente, recuar para algo mais realizável. Essa tática é muito popular entre os negociadores, defendendo apaixonadamente a reputação que têm em seu país. Sim, pode ser difícil iniciar negociações com os requisitos mais extremos, mas então a tensão deve ser relaxada e longe do cenário inicial. Se o oponente sucumbir à tentação de resistir em todos os estágios para entender o que a próxima mudança trará, todo o processo de negociação se transforma em um teste de resiliência."

Em vez do exagero tático, Kissinger recomenda explicar claramente para o outro lado seus objetivos, determinados por determinados interesses.

Ele argumenta que, sem isso, nenhuma negociação eficaz funcionará.

Kissinger propôs regras gerais sobre quando entrar em negociações, como formular disposições iniciais, quando fazer concessões: “O momento ideal para negociações é quando tudo parece estar indo bem. Ceder à pressão é clicar nela; ganhar a reputação de poder de curta duração é dar ao outro lado uma excelente desculpa para arrastar as negociações. Uma concessão voluntária é a melhor forma de induzir reciprocidade. E também garante a preservação da força, o melhor de tudo. Em minhas negociações, sempre tentei determinar o resultado mais razoável e alcançá-lo o mais rápido possível, em um ou dois movimentos. Essa estratégia foi ridicularizada, chamada de “concessão preventiva” pelos amantes do “drible” negociado, e até feita no último momento. Mas acredito que é ela quem melhor acalma os burocratas e acalma a consciência, porque impressiona os recém-chegados como demonstração de força.

Claro, existe um certo risco de falha aqui; táticas de salame Uma técnica de negociação em que as informações são divulgadas gradualmente e as concessões são feitas em pequenos pedaços. - Aproximadamente. ed. encoraja você a esperar, perguntando-se qual será a próxima concessão, sem qualquer confiança de que o limite já foi alcançado. É por isso que em muitas negociações - com o Vietname e outros países - preferi dar grandes passos quando menos se esperava, quando a pressão era mínima, para criar a impressão de que continuaremos a cumprir esta posição. Quase sempre fui contra uma mudança forçada em nossa posição de negociação."