O que faz as pessoas trabalharem com alegria e produtividade

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificação: 2023-12-17 04:08

A professora Teresa Amabile da Harvard Business School e o pesquisador Steven J. Kramer, após um longo trabalho, puderam tirar conclusões sobre o que ajuda a manter altos níveis de produtividade e motivação dos funcionários na empresa. Lifehacker publica a tradução de um artigo sobre seus resultados.

Em seu livro autobiográfico The Double Helix, James Watson fala sobre a descoberta da estrutura do DNA e descreve as emoções que ele e o colega Francis Crick experimentaram ao passar por contratempos e progredir em direção ao Prêmio Nobel. É como uma montanha-russa: na primeira tentativa de construir um modelo de DNA, eles descobriram falhas graves e ficaram extremamente deprimidos, mas naquela mesma noite a forma começou a se manifestar e isso restaurou seus espíritos.

Quando mostraram o modelo aos colegas, descobriram que estava errado. Essa dor marcou o início de dias sombrios de dúvida e perda de motivação. Mas quando a dupla de cientistas realmente fez uma descoberta, e seus colegas confirmaram, Watson e Crick ficaram tão inspirados pelo sucesso que literalmente viveram no laboratório, ansiosos para concluir o trabalho.

Em todos esses episódios, as emoções de Watson e Crick foram impulsionadas pelo progresso ou pela falta dele. Este princípio - o princípio do progresso - se manifesta em qualquer trabalho relacionado a qualquer tipo de criatividade.

Nossa pesquisa provou que progredir em um trabalho significativo melhora o humor e a motivação e melhora a percepção da empresa e dos colegas.

E quanto mais uma pessoa experimenta uma sensação de progresso, mais provável é que ela permaneça produtiva por um longo tempo em criatividade. Esteja ele tentando resolver um segredo científico, produzindo um produto ou serviço de alta qualidade, o progresso diário, mesmo uma pequena vitória, afeta seus sentimentos e produtividade.

O poder do progresso é fundamental para a natureza humana, mas a grande maioria dos líderes não entende isso ou não sabe como usar o princípio do progresso para aumentar a motivação.

Mas, para os gerentes, o conhecimento dos princípios do progresso dá uma ideia clara de onde concentrar seus esforços. Existem muito mais oportunidades de influenciar o moral, a motivação e a criatividade dos funcionários do que normalmente acontece.

A seguir, vamos analisar como os líderes podem usar o conhecimento do poder do progresso em seu trabalho diário.

Clima interno no trabalho e produtividade

Por quase 15 anos, estudamos as experiências psicológicas e o desempenho de pessoas em trabalhos difíceis. Desde o início, ficou claro que a criatividade e a produtividade de uma pessoa dependem do clima sócio-psicológico no trabalho - de uma mistura de emoções, motivação e percepção. Quão feliz o funcionário está, quão motivado ele está por seu interesse em seu trabalho, se ele vê sob uma luz positiva sua empresa, liderança, equipe, trabalho e ele mesmo - tudo isso se funde e empurra a pessoa para novas conquistas profissionais, ou o puxa de volta.

Para entender melhor os processos internos, realizamos um estudo. Seus participantes eram membros de equipes de projeto que exigiam uma abordagem criativa: inventar equipamentos para a cozinha, gerenciar uma linha de produtos de equipamentos de limpeza, resolver problemas complexos de TI de uma rede de hotéis.

Pedimos aos colaboradores que mantivessem diários nos quais contassem como foi a jornada de trabalho, que trabalho realizaram e o que se destacou, falaram sobre emoções, humor, nível de motivação, percepção do ambiente de trabalho.

O estudo envolveu 26 equipes de projeto (238 pessoas) que nos enviaram 12.000 desses registros. O desafio era descobrir que tipo de clima interno de trabalho e quais eventos se correlacionam com altos níveis de produtividade criativa.

Concluímos que as conquistas, pelo menos na área onde a atividade mental é exigida, são estimuladas não pela pressão da gestão e pelo medo, mas por um clima de trabalho confortável, onde os funcionários estão felizes, motivados pelo trabalho e percebem positivamente os colegas e a empresa. Nesse estado positivo, os funcionários estão mais envolvidos em seu trabalho. O clima sociopsicológico de trabalho muda em dias diversos e, a partir daí, o nível de produtividade muda.

Que eventos geram emoções positivas e aumentam a motivação? As respostas estavam escondidas nas anotações do diário.

O poder do progresso

Existem gatilhos previsíveis que melhoram ou pioram o clima de trabalho. E mesmo levando em consideração as diferenças entre as pessoas, geralmente são iguais. Pedimos aos participantes do experimento que contassem em seus diários sobre seu humor geral, emoções, nível de motivação e identificassem os melhores e os piores dias. E quando comparamos os melhores e os piores dias dos participantes do experimento, descobriu-se que nos melhores dias havia necessariamente algum progresso no trabalho de um funcionário ou de uma equipe. Os piores dias eram geralmente chamados de dias em que se dava um passo atrás no trabalho.

76% dos dias de bom humor corresponderam aos dias de evolução do trabalho e apenas 13% dos dias de bom humor coincidiram com os dias de regressão. 67% dos piores dias foram associados à regressão e apenas 25% dos piores dias foram associados ao progresso no trabalho.

Dois outros gatilhos geralmente acompanhavam os dias bons: catalisadores (ações que apoiaram diretamente o fluxo de trabalho, incluindo ajuda de colegas) e recarga (palavras de respeito e incentivo).

Em contraste, inibidores (ações que interferem no trabalho) e toxinas (declarações perturbadoras sobre uma pessoa ou equipe) agem.

Depois de analisar 12.000 entradas nos diários dos participantes do experimento, percebemos que o progresso e a regressão afetam a motivação. Nos dias de progresso, os sujeitos eram mais motivados pelo interesse e prazer em seu trabalho. Em dias ruins, eles não eram motivados internamente e não eram motivados pelo reconhecimento do sucesso. A regressão leva à apatia profunda e à falta de vontade de trabalhar.

E a percepção é diferente em dias diferentes. Progresso - Os funcionários viram seu trabalho como uma competição alegre, sentiram que os membros da equipe se complementavam bem e relataram boas interações com colegas e gerentes. Dia ruim - o trabalho foi percebido de forma menos positiva, os funcionários sentiram menos liberdade, falta de recursos, notaram uma interação ruim da equipe e da gerência.

A análise realizada estabelece a relação, mas não explica a relação de causa e efeito. As mudanças no clima interno de trabalho estão levando ao progresso ou regressão ou, pelo contrário, o progresso e a regressão estão mudando o clima sócio-psicológico?

A causalidade pode ser rastreada em ambas as direções, e os gerentes podem usar esse laço em seu trabalho.

Mesmo pequenos sucessos são importantes

Quando falamos sobre progresso, imaginamos alcançar algum grande objetivo ou grande avanço. Grandes vitórias são maravilhosas, mas raras. A boa notícia é que pequenas vitórias também têm um efeito extremamente positivo no clima sócio-psicológico. Muitos participantes do estudo notaram que deram apenas pequenos passos à frente, mas isso causou reações positivas significativas.

Um evento razoavelmente medíocre pode aumentar o engajamento e a felicidade do funcionário. De todos os eventos que os participantes do estudo nos relataram, 28% dos eventos tiveram pouco impacto no projeto, mas um efeito perceptível nos sentimentos das pessoas. E como o clima sócio-psicológico tem um impacto significativo na criatividade e na produtividade, e pequenos passos sequenciais podem ser dados por muitos funcionários, pequenos eventos são essenciais para o funcionamento eficaz da empresa.

Infelizmente, há um outro lado da moeda: pequenos contratempos podem ter um impacto negativo enorme no clima de trabalho. Na verdade, nossa pesquisa mostra que os eventos negativos são ainda mais poderosos do que os positivos.

Uma pessoa só é influenciada por fazer progresso em um trabalho significativo

Lembre-se do que dissemos antes: a motivação só é influenciada pelo progresso em um trabalho significativo.

Por exemplo, no trabalho de lavador de pratos ou lavrador, é difícil aplicar o princípio do progresso, pois não há espaço para crescimento e criatividade. E só o final da jornada de trabalho ou o dia de recebimento do salário o recompensará com a sensação de dever cumprido.

Mesmo a realização das tarefas dentro do prazo e com qualidade não garante um bom clima sócio-psicológico, embora seja um progresso. Você pode ter experimentado isso por si mesmo quando se sentiu frustrado e sem motivação, mesmo que tenha trabalhado muito e concluído as tarefas. Isso provavelmente se deve ao fato de você ter percebido essas tarefas como sem importância e desnecessárias. Para que o princípio do progresso funcione, o trabalho deve ser significativo para uma pessoa.

Em 1983, Steve Jobs, ao persuadir John Sculley a deixar uma carreira de muito sucesso na PepsiCo e se tornar o novo CEO da Apple, perguntou: "Você quer passar o resto de sua vida vendendo água doce ou quer uma chance de mudar o mundo? "… Em seu discurso, Steve Jobs aproveitou uma poderosa força psicológica - um desejo humano profundamente arraigado de fazer um trabalho significativo.

Felizmente, você não precisa construir o primeiro computador pessoal, reduzir a pobreza ou encontrar uma cura para o câncer para ser significativo.

O trabalho com um valor menor para a sociedade pode ser significativo para uma pessoa se for valioso para algo ou alguém importante para ela. A importância pode se manifestar na criação de um produto útil e de alta qualidade para os clientes e na prestação de um serviço excelente. Ou para apoiar colegas e beneficiar a empresa.

Sejam os objetivos elevados ou modestos, desde que façam sentido para a pessoa e compreendam como seus esforços estão contribuindo para sua realização, isso manterá uma atitude de trabalho positiva.

O gerente deve ajudar os funcionários a ver como seu trabalho contribui para uma causa séria. E o mais importante é evitar ações que desvalorizam o trabalho de uma pessoa. Todos os participantes do estudo fizeram um trabalho que precisava ser significativo, mas muitas vezes vimos como um trabalho promissor potencialmente importante estava perdendo seu poder inspirador.

Apoiar o progresso: catalisadores e abastecimento

O que os líderes podem fazer para manter os funcionários motivados e felizes? Como eles podem apoiar o progresso diário? Usando catalisadores e maquiagem.

Catalisadores- ações que apóiam o trabalho: estabelecimento de objetivos compreensíveis, provisão de liberdade de ação suficiente, tempo e recursos suficientes, estudo aberto de problemas e sucessos, livre troca de idéias.

Inventarsão atos de apoio interpessoal: respeito, reconhecimento, incentivo, conforto emocional.

Inibidoresdificultando o progresso do trabalho: falta de apoio e intervenção ativa no trabalho.

Toxinas- irreverência, abandono das emoções, conflitos interpessoais.

Catalisadores e recarga podem mudar a maneira como as pessoas pensam sobre o trabalho e seu valor, e como as pessoas pensam sobre si mesmas e o que fazem. Quando um gerente pergunta se os funcionários têm tudo de que precisam para trabalhar, eles entendem que seu negócio é importante e valioso. Quando um líder reconhece os funcionários pelo que fazem, eles entendem o que é importante para a empresa. Dessa forma, catalisadores e reabastecimento agregam valor ao trabalho e reforçam o princípio do progresso.

Essas ações não representam algo sobrenatural, você pode adivinhar que vale a pena realizá-las, com base em regras simples de bom senso e decência. Mas os diários dos participantes do estudo mostraram que muitas vezes os líderes esquecem ou ignoram técnicas simples. Mesmo os executivos mais atentos das empresas que estudamos nem sempre usam catalisadores e recarga.

Um exemplo é Michael, que geralmente é um ótimo gerente. Quando um fornecedor perdeu uma data de entrega, fazendo com que a empresa perdesse lucro, Michael atacou furiosamente os funcionários, menosprezando um trabalho que eles haviam feito bem e que não tinha nada a ver com o fracasso do fornecedor.

As perspectivas de longo prazo e o lançamento de novas iniciativas costumam parecer mais importantes para os gerentes do que cuidar dos sentimentos dos funcionários. No entanto, como mostra nossa pesquisa, qualquer estratégia falhará se os líderes ignorarem as pessoas que trabalham nas trincheiras.

O modelo de líder ideal

Vejamos um exemplo específico de um gerente que aplicou consistentemente as etapas acima para estimular a produtividade. Na verdade, este é um guia passo a passo para qualquer gerente.

Portanto, nosso líder é Graham e ele dirige uma pequena equipe de engenheiros químicos em uma empresa multinacional europeia. A equipe está envolvida em um projeto significativo: desenvolver um polímero biodegradável seguro para substituir os polímeros usados em produtos petroquímicos na indústria de cosméticos e outras.

No entanto, como em muitas grandes empresas, o projeto foi questionado devido às mudanças nas prioridades da alta administração. Os recursos eram problemáticos e um futuro incerto pressionava todos os membros da equipe do projeto. Para piorar a situação, um cliente importante não gostou de uma das primeiras amostras enviadas pela equipe, o que deixou todos chateados. Mesmo assim, Graham conseguiu manter um bom clima sócio-psicológico na equipe. Aqui estão quatro marcos principais em sua abordagem de gestão.

1. Ele criou um clima favorável, uma vez respondendo corretamente a um evento e, assim, estabelecendo normas de comportamento para a equipe. Quando a reclamação de um cliente paralisou o projeto, Graham imediatamente começou a analisar os problemas com a equipe, sem culpar ninguém. Com esse ato, ele modelou o comportamento dos funcionários em situações de crise no trabalho: não entre em pânico, não aponte o dedo, mas identifique as causas e problemas e desenvolva um plano de ação acordado. É uma abordagem prática que dá aos subordinados a sensação de seguir em frente, apesar dos erros e contratempos inerentes a qualquer projeto.

2. Graham estava ciente das atividades do dia-a-dia da equipe. O clima que ele criou contribuiu para isso. Os subordinados relataram a ele sucessos, fracassos e planos, embora ele não exigisse isso. Quando um dos funcionários mais esforçados teve que interromper o teste de um novo material porque não conseguia obter os parâmetros corretos no equipamento, ele imediatamente informou Graham sobre isso, embora soubesse que isso o deixaria muito chateado. Naquela noite, um colega de trabalho escreveu em seu diário: "Graham não gosta de semanas perdidas, mas achei que ele iria me entender."

3. Graham se comportou de acordo com os desenvolvimentos recentes na equipe e no projeto. Todos os dias, ele usava táticas diferentes: a introdução de um catalisador ou a eliminação do inibidor, o uso de reposição ou antídotos para toxinas. Ele previu que no momento teria o melhor efeito sobre o clima interno de trabalho.

Por exemplo, mesmo no dia de folga, tendo recebido boas notícias da alta direção sobre o apoio ao projeto, ele imediatamente ligou para os membros da equipe e os informou sobre isso, pois sabia que eles estavam preocupados com a reorganização e esse apoio viria a calhar.

4. Finalmente, Graham não era um microgerenciador.

• Os microgerentes não dão liberdade aos funcionários, ditando todas as etapas, mas você precisa definir uma meta estratégica clara, mas permitir que os funcionários decidam de forma independente como avançar em direção a essa meta.
• Os microgerentes encontram alguém para culpar por qualquer problema, incentivando os funcionários a esconder as falhas em vez de discutir honestamente a situação.
• Os microgerentes estão acumulando informações para usar como uma arma secreta, sem perceber como isso é destrutivo para o ambiente de trabalho. Quando os subordinados sentem que o líder está escondendo informações, eles se sentem imaturos, infantis e sua motivação enfraquece. Graham comunica imediatamente os pontos de vista da alta administração sobre o projeto, as necessidades do cliente e possíveis fontes de ajuda ou resistência ao projeto, tanto interna quanto externamente.

Graham manteve constantemente emoções positivas, um alto nível de motivação e uma percepção favorável na equipe. Suas ações são um ótimo exemplo de como um líder de todos os níveis pode contribuir para o progresso todos os dias.

Ciclo de progresso

Um bom clima de trabalho leva a uma boa produtividade. E ela, por sua vez, depende de um progresso constante, o que leva a um clima de trabalho favorável.

Assim, a consequência mais importante do princípio do progresso é esta: ao apoiar as pessoas e seu progresso diário em um trabalho significativo, o líder não apenas melhora o clima interno de trabalho, mas também estimula a produtividade da empresa no longo prazo, o que leva a um ainda melhor clima de trabalho.

Loopback: Os líderes não sabem como apoiar as pessoas e o progresso diário, o clima de trabalho e a produtividade são prejudicados, e a deterioração da produtividade estraga o clima sócio-psicológico.

Para se tornar um líder eficaz, você precisa aprender como iniciar um ciclo de progresso. Isso pode exigir esforço e mudança interna de sua parte. No entanto, você não precisa ser um psicólogo forte, ler as mentes dos funcionários e aplicar esquemas psicológicos complexos. Basta mostrar respeito e atenção e, de outra forma, focar no apoio ao processo de trabalho. Em seguida, os funcionários experimentarão as emoções positivas e a motivação necessárias para altos níveis de produtividade e sucesso da empresa. E o melhor de tudo, eles vão adorar seu trabalho!