Estratégia de negócios: como confundimos ignorância com intuição e nos enganamos

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificação: 2023-12-17 04:08

Material especial para Lifehacker de Dmitry Lisitsky, CEO do International Center for Internet Trade, sobre a influência da intuição nos processos e decisões de gestão.

Fui solicitado a escrever esta coluna por esta imagem que vi no Facebook:

Decidi ver imediatamente quem se encarregou de falar tão frivolamente sobre estratégia. A página acabou cheia de bobagens fofas, então eu não tive vontade de entrar na batalha nos comentários. No entanto, esta foto é uma grande ilustração de um equívoco comum com o qual eu - uma pessoa curiosa - queria lidar.

Mau funcionamento da intuição, seu uso é prejudicial para os negócios

É amplamente aceito que a intuição é uma propriedade mágica de uma pessoa que lhe permite obter respostas para perguntas difíceis instantaneamente. Alguns até veem a intuição como uma espécie de conceito espiritual. Na opinião deles, uma pessoa, com a ajuda da intuição, recebe respostas diretamente de Deus, do Universo, dos alienígenas - em uma palavra, de uma mente superior. Esta é uma crença muito conveniente: ao resolver um problema complexo, é muito mais fácil confiar em sua intuição do que se envolver em cálculos demorados ou se cansar de raciocínios dolorosos que se tornaram nojentos desde a escola.

A intuição é uma ferramenta útil, mas você precisa saber usá-la corretamente.

Quando uma pessoa se depara com um problema, ela automaticamente procura uma solução pronta em sua memória e, se encontrada, tem preguiça de pensar em uma alternativa. Não precisamos pensar muito sobre como tirar comida da geladeira, como é confortável sentar em uma cadeira ou o que acontece se tocarmos em um ferro quente: encontramos essas soluções quando crianças e usamos os resultados de nossa experiência anterior.

Os psicólogos cognitivos chamam esse pensamento de primeiro sistema, e o trabalho do cérebro, quando analisamos algo seriamente, de segundo. Acontece que, quando encontramos um problema pela primeira vez, usamos o segundo sistema e, quando ela entende o problema, a solução é armazenada na memória e passamos a usar o primeiro sistema de pensamento.

Quem já aprendeu a dirigir sabe como é difícil no começo: você aperta a embreagem com um pé, com o outro pé pisca no acelerador, depois no freio: o principal é não misturar, o A mão esquerda gira o volante, a mão direita muda de marcha, você precisa monitorar a situação do trânsito, os sinais, lembre-se das regras da estrada. Um pesadelo para o segundo sistema. Mas literalmente em um ou dois anos fazemos isso, simultaneamente conversando ao telefone ou ouvindo música, porque o primeiro sistema já está funcionando.

Este exemplo ilustra a propriedade principal do primeiro sistema: ele produz soluções instantaneamente e sem esforço, e é por isso que gostamos tanto de usá-lo. Mas isso não é isento de falhas.

Daniel Kahneman e Amos Tversky foram os primeiros a estudar este fenômeno. Em um congresso de matemáticos em Jerusalém, eles se perguntaram o quão bem as pessoas desenvolveram a intuição estatística. Depois de testar seus colegas, especialistas em estatística matemática, ficaram chocados com os resultados: até mesmo professores de matemática com muitos anos de experiência se enganavam facilmente ao responder a perguntas simples nos casos em que respondiam sem hesitação, de forma intuitiva.

Ao contrário, por exemplo, da intuição linguística, a habilidade de falar uma língua nativa sem estudar suas regras, a intuição estatística não é inerente às pessoas.

Desde então, os psicólogos têm abordado seriamente a questão de por que o primeiro sistema de pensamento nos falha. Descobriu-se que existem muitas dessas falhas e as enfrentamos todos os dias.

Deixe-me dar um exemplo que é familiar a todo líder. Como é costume desenvolver planos de negócios hoje? Graduados de escolas de negócios, tendo feito cursos de planejamento financeiro, estatística, finanças corporativas e outras disciplinas importantes, via de regra, não aplicam esses conhecimentos na prática. Em vez disso, na previsão, eles usam os indicadores de períodos anteriores, suas taxas de crescimento, pensando intuitivamente no seguinte: crescimento de 5% é seguro, mas eles não serão elogiados por tais previsões e podem até ser expulsos, 20% - agressivamente, mas existe a perspectiva de promoção. Ao mesmo tempo, a situação real dos negócios, as condições do mercado, novos pontos de crescimento não são levados em consideração!

O problema com essa lógica é que ela exclui a possibilidade de uma mudança fundamental no modelo de negócios e, portanto, um crescimento notável do negócio. É muito mais fácil continuar fazendo o que você já faz. Há momentos em que a situação do mercado muda tanto que a cifra de -5% é considerada muito otimista. Mas o gestor, sem análise suficiente, promete à gestão + 10% e perde o emprego, não atingindo os indicadores prometidos.

Deixe-me dar um novo exemplo. Este ano, tive uma discussão muito difícil com vários gerentes de vendas da Allbiz. Estávamos discutindo apenas as mudanças no sistema de vendas, causadas por um salto qualitativo no desenvolvimento de produtos. E então descobrimos que as metas que estabelecemos para nós mesmos parecem irrealistas aos olhos de alguns líderes. Quando perguntei por que essas metas parecem irrealistas, recebi uma resposta "férrea": "Nunca alcançamos esses indicadores." Na opinião deles, + 5% podemos tentar fazer, mas + 100% é impossível.

Ora, esse episódio é engraçado de lembrar, pois alguns escritórios já em julho alcançaram indicadores de desempenho que deveriam ser obtidos apenas até 2017. Todos nós calculamos mal então, confiando na intuição. O principal argumento da minha parte nessa discussão foi simples: “É por isso que queremos mudar o sistema de vendas, porque precisamos de um salto qualitativo. Por que até mesmo discutir mudanças no sistema de vendas se não planejamos aumentar qualitativamente sua eficiência?"

Um senso intuitivo de números é a coisa mais perigosa.

Por que contar retenções é mais importante do que rotatividade de clientes

Deixe-me dar outro exemplo, mas primeiro pense por um momento, isso é muito, 10%?

Monitoramos de perto a rotatividade de clientes após o término do primeiro contrato. Infelizmente, este é um número muito grande: há um ano 85% dos clientes não renovaram o primeiro contrato. A razão para essa alta taxa de rotatividade é clara: os vendedores prometem algo ótimo e são pagos por isso. Mas quando os clientes se deparam com a realidade e entendem que precisam lidar de forma independente com a qualidade da listagem e transformar o cliente potencial em um cliente pronto para pagar, muitos ficam desapontados. É interessante que quem renova o contrato, via de regra, fique conosco para sempre, tendo aprendido a usar efetivamente o nosso sistema.

O que é interessante é que os financistas olharam para esses números e ficaram chocados com a alta taxa de rotatividade. Acresce que, ao longo do ano, este indicador, na sua opinião, melhorou de forma insignificante, tendo diminuído para 75%, de facto para os mesmos 10%. Curiosamente, a receita de clientes recorrentes disparou. Como é que uma pequena mudança no fluxo de saída resultou em um aumento significativo na receita?

Vamos calcular as mesmas métricas em termos de retenção. Há um ano, mantivemos 15% dos primeiros anos (100% - 85%), agora esse número cresceu para 25%. Esta é uma diferença mais sensível à nossa intuição, não é? Agora vamos dividir 25% por 15% (você pode sentir o quão preguiçoso seu segundo sistema foi ligado e como é tedioso entender esses números?). Depois de fazer esses cálculos, teremos uma taxa de crescimento de + 67%: isso é exatamente o quanto a receita de clientes repetidos mudou!

Surge a pergunta: o que é melhor, para levar em conta a rotatividade de clientes ou o número de retenções? A taxa de rotatividade caracteriza a perda de receita que poderíamos ter recebido se trabalhássemos mais na retenção. A taxa de retenção mostra o nível de crescimento de nossa receita. No entanto, seria realmente possível obter essas receitas perdidas que são caracterizadas pelo fluxo de saída? Eu duvido.

Colete e analise dados. Não seja preguiçoso

Se analisarmos os motivos pelos quais o cliente sai e não volta ao site, então são muitos. Alguns dos que saíram não possuem um processo de vendas estabelecido em sua empresa e, portanto, as inscrições e ligações recebidas permanecem sem processamento. Alguém não tem um sistema de avaliação de rastreamento de chamadas bem estabelecido, o que faz com que o cliente não entenda de onde veio a chamada de um comprador potencial e considere o trabalho no site all.biz ineficaz. Em algumas empresas, simplesmente mudou um líder que não quer mergulhar na situação. Não acho que poderíamos manter esses clientes, é uma rotatividade natural. A propósito, muitos deles vêm até nós novamente quando os processos internos estão em vigor.

Acho que é muito mais útil analisar a retenção, que está diretamente relacionada à receita, e é importante olhar especificamente para a taxa de crescimento da retenção: se a retenção está no patamar de 2%, existem tais negócios, então 2% o crescimento é uma duplicação, embora para nossa intuição 2% - valor insignificante. Você vai conseguir um desconto de 2% na fila? Eu duvido.

Como evitar erros? Não tenha preguiça de incluir o segundo sistema ao fazer tarefas estratégicas importantes. É preciso ter muita coragem para dizer: "Pare, por que achamos que isso é exatamente o caso", mesmo que a pergunta funcione como a torneira de um trem voando em grande velocidade.

Muitas vezes chamamos as decisões de intuitivas, que tomamos sem hesitação, e isso, é claro, não é intuição, mas simplesmente nossa preguiça de pensar novamente.

Muitas pessoas dirão que em um negócio off-line há muito menos dados para análise, portanto, muitas decisões devem ser feitas intuitivamente. No entanto, também há muitos pontos de entrada para análise aqui. Alguns deles são: dinâmica de compras, conhecimento da marca, indicadores de imagem, mudanças nas preferências do consumidor. Além disso, as tecnologias modernas reduziram drasticamente o custo desses estudos e aumentaram sua precisão, você simplesmente não precisa ter preguiça para coletar e analisar dados.

Por exemplo, muitos anunciantes da FMCG calculam o orçamento publicitário com base no nível aceitável na estrutura de custos e sua rentabilidade, o que é lógico, mas ao mesmo tempo, metas para o crescimento dos indicadores de imagem são "traçadas" de forma intuitiva. Na verdade, um modelo econométrico simples torna mais fácil vincular os custos de publicidade e as mudanças, como o reconhecimento espontâneo da marca. Esse modelo prevê com bastante precisão quais metas para o crescimento do conhecimento são realistas, quais são ambiciosas e quais são absurdas. Mais de dez anos atrás, durante minha gestão na Starcom, projetamos com sucesso esses modelos para clientes exigentes.

Portanto, admitimos para nós mesmos que a intuição nos engana e não pode ser confiável para decisões sérias. Não tenha preguiça de se perguntar: "Por que tomei essa decisão e usei todos os dados disponíveis?"

Acho que, depois de ler este artigo, alguns ficarão indignados porque chamo o primeiro sistema de pensamento de intuição. Na verdade, não sou o único que pensa assim. Todos nós frequentemente chamamos as decisões de intuitivas, que tomamos sem pensar, e isso, é claro, não é intuição, mas simplesmente nossa preguiça de pensar de novo. Mas, claro, há também uma intuição de outra ordem, aquela que nos revela segredos e nos ajuda a fazer descobertas. Mas este é o assunto de um artigo separado.