Como inspirar os funcionários a conseguirem mais juntos

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificação: 2023-12-17 04:08

Assistentes são um investimento lucrativo.

O líder não deve fazer tudo com as próprias mãos, pois assim sua equipe não aprenderá nada e ele mesmo continuará a fuçar nos detalhes insignificantes. O técnico Dan Sullivan e o psicólogo Benjamin Hardy estão convencidos de que é mais correto abrir mão do controle e aprender a delegar tarefas. Eles chamaram esse método de "Quem, Não Como": encontrar um empreiteiro adequado é muito mais eficaz do que tentar resolver qualquer problema sozinho.

É por isso que os líderes transformadores devem desenvolver e apoiar as pessoas em primeiro lugar. Este último se tornará mais independente e o líder será capaz de se envolver em estratégia, não microgerenciamento. Sullivan e Hardy são os autores de Who, Not How. Escolha a colaboração em vez da competição. Com permissão do Field Publishing Studio, Lifehacker publica o Capítulo 5.

Em 2008, Nicole Whipp começou a trabalhar como advogada em Michigan. Este estado foi atingido de forma particularmente dura pela crise da indústria automobilística. Encontrar um emprego em um escritório de advocacia existente era quase impossível, então Nicole decidiu abrir sua própria empresa.

Durante o próximo ano e meio, ela trabalhou de 80 a 100 horas por semana. Nicole não só representava clientes em juízo, mas também digitava documentos legais, buscava as informações necessárias, respondia cartas e passava horas ao telefone com clientes. Segundo ela, ela girava como um esquilo em uma roda.

A vida de Nicole está em um momento decisivo. Ela estava tão exausta que pensou em abandonar a carreira de advogada. Por muito tempo, foi impossível fazer tudo sozinho, realizando o trabalho de uma equipe de três ou quatro pessoas. Ela não descansou absolutamente, uma lista interminável do que ainda precisava ser feito girava em sua cabeça. Ela não teve tempo para se recuperar. Ela não tinha força suficiente para se comunicar com seus entes queridos. Além disso, ela teria filhos, o que certamente não se encaixava na programação.

Algo precisava ser mudado.

Para se tornar mãe, ela precisava de liberdade de tempo. Ela também queria a liberdade de ter dinheiro para proporcionar a vida que sonhava para sua família. Apesar de todos os esforços despendidos, sua saúde, talento e horas insanas trabalhadas, sua renda anual nunca chegou a seis dígitos.

Nicole decidiu não deixar a profissão, mas reestruturar completamente o trabalho. Ela contratou o primeiro funcionário … o que acabou sendo um desastre, porque a própria Nicole não entendia o que ela queria e onde precisava de ajuda. Ela agiu com pressa e respondeu às questões emergentes, em vez de pensar estrategicamente. Mas sua primeira experiência de contratação lhe ensinou algumas lições importantes. Com o tempo, ela aprendeu a aplicar o princípio de "quem, não como".

Nicole percebeu que outras pessoas são capazes de fazer a maioria de suas tarefas e, muitas vezes, o fazem muito melhor. Ela também descobriu que o descanso e o afastamento do trabalho afetam muito sua felicidade e confiança, o que, por sua vez, afeta seu desempenho no trabalho e sua renda.

Cada vez que você investe em suas próprias ideias, sua determinação em implementá-las aumenta. Ao investir no primeiro funcionário e aprender lições dolorosas, a determinação de Nicole ficou mais forte. Quando você investe em algo, você se torna mais comprometido com isso.

A determinação crescente de Nicole a empurrou para uma compreensão mais clara do que ela quer da vida: onde ela quer morar (como resultado, ela se mudou para o Havaí com sua família), quanto e em quais projetos trabalhar, quanto ganhar.

Uma compreensão clara das tarefas nos permitiu montar uma equipe poderosa de assistentes dedicados. Ela agora tem vários subordinados que foram treinados para ajudá-los a obter os resultados que desejam. Nicole não microgerencia, mas está pronta para apoiar sua equipe quando necessário. Ela é dedicada à equipe e fará o possível para ajudar.

Nicole se esforça para apoiar as pessoas que trabalham para ela porque ela acredita nelas. Por exemplo, um dia ela levou um assistente consigo para uma conferência de negócios. Durante um dos exercícios, cada um dos presentes teve que se levantar e falar sobre si por dois minutos. A assistente de Nicole estava apavorada e queria recusar a tarefa, mas Nicole a convenceu a tentar.

A assistente fez o exercício com relutância, durante a conferência sua autoconfiança cresceu e ela se tornou mais forte em seus objetivos. Essa experiência desencadeou sua transformação pessoal. O apoio do chefe ajudou a superar o constrangimento e a insegurança.

É importante para Nicole se empenhar por certos resultados e engajar a equipe. Para fazer isso, você não deve permitir que subordinados duvidem de si mesmos. Eles precisam enfrentar as dificuldades e aprender a superá-las. Caso contrário, eles nunca ousarão e não se comprometerão com sua causa - e com seus objetivos.

Nicole pode ser chamada de líder transformadora.

A teoria da liderança transformadora desenvolvida por psicólogos é agora considerada a principal teoria da liderança em todo o mundo. Os líderes transformadores incorporam quatro características.

1. Abordagem individual: você, como líder, ouve as necessidades de cada membro da equipe, atua como treinador ou mentor e discute problemas. Você dá empatia e apoio, fala sem rodeios e estabelece metas ambiciosas para a equipe, oferecendo oportunidades de crescimento profissional. Você respeita a todos e reconhece sua contribuição pessoal para a equipe.
2. Desafio inteligente: Como líder, você é crítico em relação às opiniões das outras pessoas, pode assumir riscos e levar a sério as idéias dos membros da equipe. Você estimula e incentiva a criatividade, incentiva os funcionários a pensarem de forma independente. Ajude os funcionários a desenvolver autoconfiança para que possam tomar suas próprias decisões e assumir riscos. Você leva o aprendizado a sério, valoriza os benefícios que ele proporciona e vê as situações imprevistas como uma oportunidade de aprender algo. Ouça as dúvidas dos membros da equipe, em caso de disputas, assuma a responsabilidade por tomar a decisão final sobre a melhor forma de resolver o problema. Você não está microgerenciando.
3. Motivação inspiradora: você, como líder, fornece ideias que entusiasmam e inspiram sua equipe. Você incentiva os funcionários a se empenharem por resultados mais ambiciosos, expressa otimismo quanto ao cumprimento de metas futuras e ajuda a ver o significado das tarefas de hoje. Cada membro da equipe deve capturar um forte senso de significado que os motive a agir. Propósito e significado fornecem energia que impulsiona a equipe para a frente. Para um líder e estrategista, a capacidade de articular uma missão de maneira vigorosa e convincente é uma habilidade incrivelmente importante. Você deve transmitir o significado a cada funcionário de forma tão clara, precisa e atraente que eles queiram se esforçar mais para cumprir as tarefas atribuídas a eles. Então, eles olharão para o futuro com otimismo e acreditarão em sua capacidade de cumprir as tarefas que lhes são confiadas. Eles contaminarão sua confiança e assumirão o controle.
4. Influência idealizada: você, como líder, torna-se um exemplo para seus funcionários em tudo relacionado a comportamento altamente moral. Você dá a eles um motivo de orgulho e cria uma cultura dentro da equipe, conquistando seu respeito e confiança. A razão pela qual as pessoas o seguem é por causa de sua personalidade. Seus valores são oficiais. As pessoas querem estar por perto, aprender com você, apoiar seus objetivos e passar por sua própria transformação, estando em contato com suas ideias.

Para alcançar os resultados desejados, Nicole teve que acreditar totalmente em seus objetivos. Além disso, ela precisava de pessoas que fossem igualmente devotadas às suas idéias. Para isso, foi necessário primeiro acreditar e começar a investir neles: estabelecer metas ambiciosas e ajudá-los a ganhar experiências transformadoras. Ela transmitiu sua própria confiança sem os isentar da responsabilidade por suas partes do trabalho.

Nicole construiu uma equipe forte e dedicada, capaz de autogerenciamento. Mesmo no meio da pandemia de coronavírus, quando ela morava no Havaí e a equipe permanecia em Michigan, Nicole só precisava explicar claramente o que precisava ser feito.

A equipa reestruturou de imediato os princípios de trabalho com os clientes, muitos deles em risco de ultrapassar os 70 anos. Tudo correu bem, a equipe lidou com a situação e Nicole não precisou se aprofundar nos processos. Apesar da eclosão da crise, a equipa de Nicole teve bastante confiança e flexibilidade para ultrapassar as dificuldades, pois no passado tinha que resolver os problemas por conta própria e sabia que o seu líder acreditava neles mesmo numa situação tão difícil.

Existem dois tipos de sofrimento: a longo prazo e a curto prazo. A escolha é sua.

Demonstre confiança e determinação aos ajudantes

Dan Sullivan Co-autor do livro, criador do Who, Not How.

Os empresários ultrapassaram a "fronteira do risco" e passaram de uma "economia de tempo e esforço" para uma "economia de resultados". Eles não têm renda garantida, ninguém lhes paga salário a cada duas semanas.

Eles vivem da capacidade de criar oportunidades, oferecendo algo de valor aos clientes. Às vezes, eles - e você - investem muito tempo e esforço sem obter resultados. E às vezes, para obter resultados significativos, eles, ao contrário, não precisam despender muita energia e tempo.

O empresário precisa sempre pensar primeiro nos resultados, caso contrário não terá como ganhar. Se você trabalha para um empresário, isso também se aplica a você. Embora você provavelmente tenha um salário, é importante entender que a empresa para a qual trabalha opera em uma economia de resultados. Ela trabalha com base nesse princípio, mesmo que isso não afete você diretamente.

Não estou dizendo isso para assustá-lo, mas para mostrar como obter sucesso em tais condições - aprender como obter o máximo de resultados com o mínimo gasto de tempo e esforço.

Se você se empenha por mais liberdade, precisa se concentrar nos resultados. Deixe os outros terem sucesso. Dê a eles a liberdade de concluir suas tarefas atribuídas e buscar suas próprias soluções exclusivas. A eficácia da delegação é confirmada por dados de pesquisa.

De acordo com a teoria da autodeterminação, cada pessoa tem três necessidades psicológicas básicas associadas ao trabalho.

1. Confiança em sua própria competência.
2. A autonomia na escolha dos métodos de execução das tarefas.
3. Relacionamentos positivos e significativos.

Um ambiente social que apóia a satisfação dessas necessidades garante um alto nível de motivação intrínseca, bem-estar físico e mental, bem como a eficácia de todas as pessoas dentro dele. No entanto, como exatamente as necessidades são atendidas é de grande importância.

Curiosamente, de acordo com a pesquisa, equipes com alto nível de autonomia, mas baixo nível de compreensão dos objetivos e pouco feedback têm desempenho pior do que equipes com baixo nível de autonomia. No entanto, quando as pessoas tinham um alto nível de autonomia, elas entendiam bem o propósito e recebiam avaliações regulares dos resultados, sua eficácia aumentava dramaticamente.

Simplificando, autonomia sem clareza leva ao desastre. As pessoas vagam caoticamente, incapazes de escolher a direção certa e segui-la.

O principal problema da liderança - a falta de um entendimento claro dos objetivos e a incapacidade de transmiti-lo aos executores - leva ao fato de que eles não enxergam o sentido do trabalho e não entendem seu próprio papel. Eles experimentam estresse e perdem a confiança em suas habilidades. Isso não se deve ao fato de não possuírem recursos ou habilidades suficientes, mas sim porque o líder não se mostra.

Em vez de dar à equipe uma compreensão clara do objetivo, confiança e autonomia, preparando todos para obter o resultado e sendo flexíveis quanto aos métodos escolhidos pelos executores para alcançá-lo, muitos controlam obsessivamente o processo nos mínimos detalhes.

O papel do líder é responder com confiança à pergunta “o quê” - um resultado ou objetivo desejado - e então fornecer clareza, feedback e direção conforme necessário. O líder não precisa explicar como fazer o trabalho. O empreiteiro decide por si mesmo como alcançará os resultados. O líder precisa de uma compreensão clara de como deve ser o resultado.

Pode ajudar aqui. Este é um documento de uma página que ajuda os gerentes a definir metas, resultados e critérios para o sucesso do projeto por meio de perguntas orientadoras. "Filtro de influência". Ele mantém todos na linha quando confrontados com distrações. Ao construir uma casa, é claro, você pode adicionar muito ao projeto original para melhorar algo. Mas se desviar de requisitos específicos que não podem ser dispensados, a distração de melhorias pode arruinar a ideia original.

Critérios claros para o sucesso são a compreensão do que precisa acontecer para que o projeto seja considerado concluído. Com uma visão do resultado, seus assistentes poderão se manter no curso. Ao mesmo tempo, eles ainda têm a oportunidade de decidir de forma independente o que exatamente precisa ser feito.

Sem limites claros, os artistas perderão a motivação. Limites e clareza criam confiança. Para mantê-lo, você precisa de clareza e simplicidade. Os limites ajudam a preparar o caminho para os resultados. De acordo com a teoria da expectativa, uma das principais teorias da psicologia, a motivação requer resultados claros e concretos e um caminho claro para eles. Os limites desenvolvidos a partir dos critérios de sucesso são necessários para reforçar a motivação do intérprete: dão uma visão clara do que é necessário alcançar, deixando total autonomia na escolha dos métodos e métodos.

Recompense aqueles que criam. Desencoraje aqueles que reclamam.

Resumo do capítulo

• Se você realmente quer alcançar um resultado, precisa procurar a resposta para a pergunta "quem", não "como".
• A determinação firme baseia-se na compreensão do intérprete daquilo que almeja e na completa autonomia na escolha das formas de atingir o resultado.
• Líderes transformadores investem na equipe, definem metas ambiciosas para eles e os ajudam a atingir a meta. Em última análise, a meta se torna tão importante para o executor quanto para o líder.
• Sem uma compreensão clara do objetivo, a autossuficiência é ineficaz.
• A autonomia leva à alta eficiência apenas se a meta for claramente entendida e os resultados forem avaliados regularmente.
• Os líderes precisam se concentrar nos resultados, não nas maneiras de alcançá-los.
• Liderança não é controlar o processo, mas garantir liberdade, autonomia, clareza e elevados padrões de trabalho.

"Quem, não como" é adequado não só para empreendedores, mas também para aqueles que estão cansados de resolver os problemas por conta própria. Você pode tornar sua vida muito mais fácil se parar de fazer tudo sozinho e começar a pedir ajuda.