Você quer ser um líder - pense como um líder

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificação: 2023-12-17 04:08

O que distingue o líder dos membros comuns da equipe é sua maneira de pensar. Hoje vamos falar sobre uma abordagem interessante para o nosso trabalho - “pense como um proprietário”. Saiba o que é e por que funciona em um artigo de Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e pesquisador de gestão estratégica. Lifehacker publica sua tradução.

Cada pessoa no mundo tem uma opinião. Televisão, rádio e outros meios de comunicação estão repletos de todos os tipos de comentaristas que fazem sugestões e distribuem conselhos aparentemente confiáveis a funcionários e líderes sobre como e o que devem fazer. Durante o jantar, em uma festa ou perto de um refrigerador no trabalho, também conversamos sobre o que deveria ou deveria ser feito por outras pessoas, ou discutimos erros de nossos chefes.

No trabalho, podemos expressar a nossa opinião como um ponto de vista oficial - como a opinião de toda a empresa. Ou podemos avaliar as ações do chefe sem pensar nos problemas e interesses dos outros que ele deve considerar. Fazemos isso porque não temos conhecimento suficiente. Ou estão convencidos de que não há necessidade de entender todos os detalhes, isso não faz parte das responsabilidades do trabalho.

Um líder não é alguém que simplesmente expressa sua opinião sobre todas as questões (embora às vezes isso seja bastante apropriado e, em algumas situações, seja mesmo necessário). A liderança exige mais: você precisa ver as coisas de forma mais ampla, ter princípios e ter confiança em suas ações.

Eu pensei que fiz um bom trabalho

Jim é o vice-presidente de uma empresa de bens de consumo. Ele me ligou para discutir um problema que enfrentou no trabalho. Jim procurou um conselho: ele acabara de ter uma experiência desagradável e estava tentando descobrir o que deu errado.

Jim estava trabalhando no lançamento de um grande projeto. Ele fazia parte de uma grande equipe multidisciplinar liderada por um vice-presidente sênior responsável por uma das unidades de negócios mais importantes da empresa. A equipe foi responsável pelo design de novos produtos, embalagens, estratégias de marketing e vendas. Este produto foi vital para a empresa de Jim porque a participação de mercado de vários outros produtos começou a declinar rapidamente e a gerência precisava encontrar com urgência novas oportunidades de crescimento. Eles acreditavam que o novo produto seria útil para os clientes e restauraria a posição da empresa aos olhos deles.

Cada participante do projeto recebeu um aspecto do trabalho relacionado ao novo produto e seu lançamento. Jim ficou encarregado de organizar os pontos de venda do novo produto. Esta não é a tarefa mais importante, mas dada a importância de todo o projeto e o alto profissionalismo dos outros membros da equipe, Jim considerou uma grande oportunidade para se provar.

Após várias semanas de trabalho, ele elaborou um plano detalhado para demonstrar e colocar o produto em vários setores do comércio: supermercados, farmácias e outros pontos de venda de bens de consumo. Além disso, desenvolveu diversos materiais adicionais - testes para pontos de venda regionais, que devem ser realizados no local.

Durante o trabalho no projeto, os membros da equipe se reuniam uma vez por semana para relatar o trabalho realizado. O vice-presidente sênior queria que todos na equipe estivessem cientes dos planos dos outros e de todos os aspectos do lançamento. Ele expressou a esperança de que todos os membros da equipe façam perguntas uns aos outros e aprendam sobre as tarefas uns dos outros e, portanto, sejam capazes de desenvolver a estratégia mais eficaz.

No início, Jim ficou muito satisfeito com seu trabalho no projeto. “Achei que fiz um bom trabalho”, disse-me ele. Jim achou que as coisas estavam indo muito bem, então o que aconteceu em seguida o deixou confuso.

Em uma reunião durante a fase final do projeto, Jim foi solicitado a fornecer recomendações finais. Para sua surpresa, vários colegas criticaram duramente sua proposta. Eles acreditavam que era inconsistente com a natureza do produto, o preço e o provável comportamento de compra do consumidor. Especificamente, os membros da equipe sentiram que seu posicionamento no ponto de venda estava mais alinhado com a compra por impulso, enquanto estavam convencidos de que esse produto deveria ser posicionado e visto como uma compra pré-planejada do ponto de vista do comprador.

Jim ficou chocado. Após a reunião, o líder da equipe o chamou de lado e perguntou o quanto ele realmente sabia sobre o lançamento do produto. "Eu estava em todas as reuniões", respondeu Jim, "e ouvia com atenção." Se isso for verdade, perguntou o gerente, como a visão de Jim poderia ser tão diferente das expectativas dos outros membros da equipe? Jim objetou que achava que entendeu corretamente o que ouviu nas reuniões e que também usou sua experiência de lançamentos bem-sucedidos de outros produtos.

O gerente passou a fazer a Jim uma série de perguntas específicas: “Quem você acha que deveria comprar este produto? Quanto deve custar? Como deve ser embalado? Jim admitiu que não pensou sobre essas questões, pois elas não faziam parte de sua designação. Ele afirmou que os outros membros da equipe deveriam ter se preocupado com isso.

O gerente não ficou satisfeito com as respostas de Jim.

Antes de terminar a reunião, ele o aconselhou a pensar em como responder a essas perguntas se fosse um líder de equipe, e não apenas um membro com um conjunto limitado de responsabilidades.

Jim achou que esta era uma recomendação estranha. Ele me ligou para saber minha reação ao que aconteceu e pedir conselhos sobre como ele deveria reagir a problemas com o gerente de projeto. Minha reação foi simples: “Jim, seu gerente deu ótimos conselhos. E eu concordo totalmente com ele. Imagine que é você o responsável por esta situação. Tente pensar como se fosse o patrão ou mesmo o dono da empresa. Imagine que sua vida depende de cada aspecto do lançamento de um produto adequado. O que você faria? Você é um cara talentoso. Pense como um líder e use seus talentos para responder a essas perguntas."

Jim admitiu que nunca pensou sobre essa abordagem, em parte porque nenhum de seus chefes jamais recomendou que ele agisse dessa forma.

“Tem certeza que este é o meu trabalho? Eu realmente tenho que fazer isso? " "Sim", respondi, "se você quiser ser um líder, você deve."

Jim decidiu ir direto ao assunto com toda a seriedade. Ele entrevistou outros membros da equipe, aplicou todas as suas habilidades e talentos para entender todos os aspectos do posicionamento do produto. Ele até conduziu várias de suas próprias pesquisas em pontos de venda individuais, analisando como os produtos dos concorrentes são posicionados. Com o trabalho feito, ele começou a perceber que suas recomendações iniciais eram, na melhor das hipóteses, superficiais. E, na pior das hipóteses, eles eram muito diferentes de como posicionar corretamente o produto.

Jim fez uma descoberta desagradável: a última vez em que fez um péssimo trabalho. Suas ideias não se encaixavam no projeto. Como resultado, ele fez um trabalho de segunda categoria e também estava insatisfeito com seus colegas. Jim decidiu tomar coragem e pedir desculpas ao líder e aos membros da equipe.

Os participantes do projeto aceitaram seu pedido de desculpas. Eles ficaram impressionados com o fato de Jim ter a coragem de admitir que estava errado, voltar, fazer todo o trabalho novamente e repensar suas recomendações. Ele explicou as novas propostas de posicionamento, que foram rapidamente aprovadas por toda a equipe. Jim se sentiu apreciado agora.

Ele percebeu que sua experiência lhe deu um conhecimento valioso. Essa consciência foi fortalecida quando o vice-presidente sênior lhe disse: “De agora em diante, Jim, espero que você atue como um líder. Você tem um grande potencial, mas apenas se pensar como um proprietário. Expanda seus horizontes, não os restrinja."

Jim prometeu a si mesmo que no futuro não pensaria como um funcionário altamente especializado, em vez disso, abordaria o trabalho como se fosse o dono da empresa. Essa nova forma de pensar o ajudou a aprender a pensar com mais clareza e a trabalhar muitas vezes com mais eficiência.

Expandindo horizontes

Parece simples: pense como um proprietário. Mas na realidade é difícil. Você precisa se colocar no lugar de quem toma as decisões. E você pode entender que este lugar não é adequado para você. Muita pressão, muitos fatores a serem considerados, muitas pessoas interessadas. Complexidade, mudança constante, inúmeras opiniões tornam mais fácil pensar: "Droga, este não é o meu trabalho!"

Sim, este é o seu trabalho se você quiser ser um líder. Pensar como dono é buscar a confirmação da veracidade de suas ações. Você precisa se esforçar para obter a mais alta confiança, não duvidar do que precisa ser feito.

Na verdade, na maioria das vezes, um líder pode não ter a convicção de como fazer a coisa certa. Mas ele continua coletando informações, agoniza na indecisão e analisa até atingir o nível de confiança desejado.

Por outro lado, às vezes um líder precisa estar atento se a confiança em algo vem muito rápido ou se ele se apega tão fortemente à ideia original que não leva todos os outros em consideração. Cada um de nós tem pontos cegos - coisas que não entendemos. Portanto, leva tempo para reunir informações, considerar opções alternativas, agonizar e, por fim, certificar-se de que uma solução equilibrada seja encontrada.

O fato é que o próprio processo de encontrar confiança pode ser muito difícil. As circunstâncias mudam o tempo todo, os concorrentes estão em alerta, novos produtos surgem no mercado e assim por diante. Além disso, diferentes pessoas olham para a mesma situação de diferentes pontos de vista e todos acreditam que sabem fazer a coisa certa. Para responder a todos esses fatores, um líder precisa analisar, consultar, buscar informações, discutir opções e pensar muito.

Enquanto você está passando por esse processo, você não precisa saber ao certo o que fazer a seguir. No entanto, como líder, você deve se esforçar continuamente para construir confiança nas questões mais importantes. Como fazer isso? Você e sua equipe devem concentrar todos os seus esforços em etapas concretas e combinadas que o ajudarão a chegar a uma decisão inteligente.

Com a experiência, você aprenderá a entender melhor a si mesmo e a sentir quando chegar a confiança total. Os líderes não procuram desculpas. Em vez disso, eles pensam como proprietários e incentivam a equipe a pensar o mesmo.